某中学项目成本控制大纲--表单模板

　　为了明确某中学项目开发的成本目标，实现成本的有效控制，保证项目的经营效益，特制定本大纲。其作用在于使本项目的建设团队统一思想，按照共同的目标和方式开展项目成本控制。

　　²广度：全成本，即包括整个项目成本核算范围，覆盖项目开发全过程产生的相关联的费用，不仅限于建安工程费。依据公司目前采用的成本科目划分，包含：土地费用，前期费用、建安工程费、室外配套费、开发间接费、营销费、管理费等六大类。

　　²深度：分解成本，采用动静态结合的方式，一方面为了动态掌握成本状况，对比目标成本与实际成本，总成本目标要按成本发生的过程来分解，即根据采购、分包的内容划分；另一方面，为了静态分析成本水平，对比本项目的成本与经验数据，要将总成本分解至最末级成本标准科目。

　　²组织部门：成本管理中心，负责编制成本目标、成本的细化和分解、成本动态的对比与分析，形成有关报告报董事会；

　　²责任部门：成本部、采购部、某项目部、设计中心、营销中心、财务部、开发部，负责各自经营事物的规模内的成本控制，即通过按既定的方案开展工作，保证成本水平不出现重大变化和偏差；强化成本意识，在发生明显的变化时，及时与成本中心和其他有关部门沟通；在必须调整时努力寻找最经济合理的途径；

　　²P—建立目标：即制定成本目标，成本目标是在明确的项目实施方案基础上建立的，因此首先要确定项目的建设内容、标准；

　　²D—项目实施: 随着项目的逐步开展，各项费用的逐步发生，目标成本也逐步转化为实际成本，即项目计划的实现导致成本目标的实现

　　²C—检查对比：将实际成本与目标成本作对比，具体两种方式，一是按时进行检查：每月检查已发生成本与目标成本的关系，预测分项成本和总成本的变化，形成成本月报；二是不定期的分析对比，每当发生项目内容或标准调整、重大设计或施工变更时，就要分析其对成本的影响，检查是不是会超出成本目标；

　　²A—调整：当实际成本超过成本目标时采取必要的调整措施；调整可以是以下几方面的：一种原因是按真实的情况调整成本目标，这样的调整将导致预期利润的变化。另一方面，若不能影响预期利润，则调整分项的实施方案，如将某种对客户不敏感的材料标准降低，保证总成本目标不变。若实施方案不可调，则要调整经营方案，如收入水平，以保证利润；若经营方案也无法调整，则只能调整利润预期。不论怎样调整，对项目的成本和利润情况都能从始至终保持心中有数；不论是何种调整，都要经过决策者的审批。

　　结合有关规范、其他公司经验和我司习惯，形成项目开发成本标准科目表，界定清各科目内容，作为将来成本控制与分析对比的基础

　　根据目前的项目实施方案，包括产品定位、设计的具体方案、材料设备选用标准、施工内容和方法、经营方式等，并收集项目相关的资料和数据，包括已发生的成本等，结合市场成本水平和项目的特点测算总成本

　　根据初步测算的总成本，测算利润水准；若不能够满足要求，则反复试算调整，可进行三个方面的调整：实施方案、成本水平和收入水平，进行多方案比选

　　明确项目优选标准，通过比选，确定项目的实施方案，包括内涵的成本目标、收入目标

　　成本中心负责将成本细化，按照采购部的分判计划和成本科目表，并将总成本目标向各责任部门进行责任分配。

　　各责任部门不仅负责控制自身发生的项目费用，如设计费，更要注意监控相应实施阶段的变动情况，特别是对成本有重大影响的变化，如材料选用标准的提高，察觉缺陷及时预警。成本中心作成本月报表，成本部作成本变更台帐；

　　²在进行成本和收益测算时，要对风险的有充分估计；但在制定成本目标是，要据有一定的挑战性；

　　²成本目标是以项目建设内容为基础的，目标制定之前对项目的方案、档次定位、选材用料标准等要进行深入的沟通和讨论；一旦目标确定之后，最好能够降低变化；如果发生较大变化，一定要通过测算把握变化造成的影响；

　　²成本控制是整个建设团队的目标，而不单单是成本部门的事情，各责任部门一定要保持充分沟通和协作，才能保证成本信息的通畅和控制力的发挥；